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　　要更好的管理新一代員工，管理者們需要調整傳統的管理和領(lǐng)導方式，管理制度不要帶上太強的領(lǐng)導者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權威式領(lǐng)導風(fēng)格，多采用參與式 的、授權式的領(lǐng)導風(fēng)格。
　　新生代員工的管理頻頻出問(wèn)題
　　一、80 后員工漸成職場(chǎng)主力，管理問(wèn)題隨之涌現
　　?根據《中國統計年鑒》，在1980 至1989 年之間出生的人約為2.04 億，按照22 歲大學(xué)畢業(yè)這個(gè)年齡計算，80 后基本都已完成高等教育走入職場(chǎng)漸成主流
　　80 后里的第一批人在2010 年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場(chǎng)調查表明，其中三成1980 年出生的職場(chǎng)人已經(jīng)擔任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用
　　二、80 后由于其價(jià)值觀(guān)和個(gè)性與前輩管理者的顯著(zhù)不同，成為企業(yè)管理新挑戰
　　目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導為50 后、60 后，他們采取的傳統管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵人方面表現欠佳
　　新一代員工在工作中表現出一系列忠誠度缺失的現象，例如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業(yè)
　　三、對 80 年出生的職場(chǎng)人的調查顯示，將近八成都有過(guò)跳槽經(jīng)歷其中，兩成人表示自已換過(guò)一次工作，兩成人表示自己換過(guò)兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過(guò)6 份以上工作。

　　CEO 眼中的80 后
　　80 后為何難管？
　　一、“80 后”新生代與“60 后”管理層價(jià)值觀(guān)念的巨大差異必然導致矛盾產(chǎn)生
　　首先，“60 后”為代表的核心領(lǐng)導管理哲學(xué)以“英雄式領(lǐng)導”為主流。在對國內多家企業(yè)的最高領(lǐng)導的一項調查中，在回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大？”這個(gè)問(wèn) 題時(shí)，被訪(fǎng)人體積最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
　　這類(lèi)領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為表現為依賴(lài)高度集權和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導，是一種英雄式領(lǐng)導。
　　在過(guò)去的 20 多年中，英雄式領(lǐng)導成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內的企業(yè)管理領(lǐng)導風(fēng)格相比，卻是非常“中國特色”的。
　　二、“80 后”表現出強烈的“個(gè)體化”（individualized）傾向
　　新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個(gè)人興趣目標和價(jià)值實(shí)現，維護自我權利，淡化權威和權力，厭惡規則約束自我意識強；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開(kāi)放。 這種價(jià)值觀(guān)的形成原因：1）這一代人多為獨生子女；2）這一代的成長(cháng)正好是中國開(kāi)始進(jìn)行改革開(kāi)放的時(shí)期，對企業(yè)和商業(yè)社會(huì )有了較早的認識；3）互聯(lián)網(wǎng)快速 普及讓這一代接觸到了大量的來(lái)自于不同社會(huì )的文化和知識。所以新生代員工的價(jià)值觀(guān)和個(gè)性可以說(shuō)受到中西方文化的共同影響，更為復雜和多元。
　　60 后與80 后的時(shí)代矛盾
　　新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系；他們注重的是工作是否能幫助自我成長(cháng)，是否能夠實(shí)現自我價(jià)值。對于領(lǐng)導吝嗇授權，凡是自己說(shuō)了算，員工 只負責執行的做法，新生代員工會(huì )認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。
　　此外，新生代員工注重自我目標的實(shí)現，不愿意為了企業(yè)目標犧牲自身利益。傳統的價(jià)值觀(guān)倡導員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合 新生代員工的需求。
　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時(shí)出現了眾多以前未出現的問(wèn)題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強調對組織規則的遵守，忽 略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失
　　這類(lèi)現象并非僅僅出現在受過(guò)高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農民工也表現出相似的變化
　　“80 后”的管理需要管理者調整領(lǐng)導方式
　　一、建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強的領(lǐng)導者個(gè)人色彩
　　二、避免英雄式、權威式領(lǐng)導風(fēng)格，多采用參與式的、授權式的領(lǐng)導風(fēng)格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強員工對于組織的承諾，降低離職率。例 如，在做建議方案時(shí)，主管們可考慮讓員工多參與，因為這些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見(jiàn)，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。
　　因此，通過(guò)有效引導，“80 后”也可以成為企業(yè)的得力干將，企業(yè)的競爭力也會(huì )有所不同。